从内部称谓“去总化” 看长城汽车的组织文化变革

长城汽车内部称谓“去总化”倡议

实际上，作为传统车企中首家吃互联网化企业文化“螃蟹”的企业，此番长城汽车的“去总化”倡议，不仅仅是内部称谓上微小细节的变化，更体现出长城汽车前瞻性的思考，是对前不久提出的“从中国汽车制造企业向全球化科技出行公司转型”的高效践行，正式掀开了长城汽车组织变革的全新篇章。

弱化职位观念 营造更顺畅、高效、有活力的工作氛围

毋庸置疑，作为我国经济社会发展的第一资源，人才的竞争已经成为企业竞争的重中之重。基于此，长城汽车开启了面向未来十年的“万人计划”，旨在全球范围内招聘超过一万名技术研发、营销、运营及各方面人才，以充足的人才储备，支撑长城汽车向全球化科技出行公司的转型之路。

长城汽车股份有限公司

而比招聘人才更难的，是如何留住他们，并给予他们一个施展才华与抱负的平台。尤其是随着社会的发展，以90后为主的年轻人，正逐渐成为各家公司乃至社会的主力栋梁，他们有着不同于“上一辈”的沟通方式和渠道，也有着平等、自由、不被过多辖制的工作理念和追求。只有摆脱一些传统文化的隔阂，才有机会与他们建立更好的沟通界面。

尽管在注重礼仪的中国人看来，在人际交往中重视职位与辈分是中华民族自古以来的习俗，但是相比职级分明的职场氛围，一个更加自由平等和谐的组织机制，才更吸引有识、有志之士畅所欲言、人尽其才。这也是为何，不少中国的互联网公司早已开始践行“去总化”。

可以说，简单有趣的称呼，不仅能弱化公司内部职级和地位的差异，还有利于让平等、开放、简洁的理念注入到公司文化的基因之中，从而增强所有员工的认同感和归属感，营造出更通畅的工作沟通环境、更紧密的工作关系和更富活力的工作氛围。

从“去总化”开始 长城汽车组织变革大幕拉开

事实上，内部称谓“去总化”只是长城汽车用机制创新与组织文化再造解决员工动力和活力、解决组织创新和竞争力的重要一步。为将自身打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织，进而完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变，长城汽车还将陆续展开一系列组织架构的变革。

这其中，最重要的就是实现两个打通。一是品牌、商企、研发的打通，二是作战单元的打通。据悉，在过去几个月，长城汽车已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心，将全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，并融合车、厂和经销商三端，最终形成产品生命周期和用户生命周期的双轮驱动管理。

哈弗大狗的命名采纳了消费者的建议

与此同时，长城汽车还将设立汽车行业第一个产品经理中心、第一个用户评价中心以及经营管理委员会。总之，让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持，是长城汽车组织变革的核心思路，扁平化则将是这场变革的核心形式。

前不久，在第12届中国汽车蓝皮书论坛上，Jack Wey（长城汽车董事长魏建军）就指出，“未来长城汽车每一款车每一个品牌就是一个创业公司，一个集成的团队。我们会打造30-40个创业组织，他们未来将直接面对用户和市场。”

Jack Wey在第12届中国汽车蓝皮书论坛上发言

由此可见，打破部门和职位壁垒，打造多个作战单元，将会是接下来长城汽车组织架构变革的重头戏，而让工作关系变得更简洁化的“去总化”正是改革的重要一步。

在此前发布的内部公开信《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》中，Jack Wey就强调过，未来长城汽车在干部使用上要一切清零，以结果为考核，以过程为评价，让真正有能力打胜仗的人，敢于创新的人发光发热，“总是四平八稳、停滞不前、不敢试错、不敢挑战，这比失败还失败”。

Jack Wey

面对全球汽车产业百年不遇的深度变革，长城汽车显然已经做好准备，进行一场“脱胎换骨”式的改变，这样一个致力于打破级别、打破资历，敢于挑战的企业，必将是有识、有志之士愉快工作、实现价值的优质平台，也将是在未来更加残酷的市场竞争中走得更远的全球化科技出行公司。